最近患了感冒,反反复复半个月时间被严重的咳嗽困扰。医学专家的权威解释:目前全世界没有特效的感冒药,现有的药物只是缓解症状的作用,患者只能依靠自身的免疫力康复。难得空闲,做了几天的思考,感触良多。市场的疲软已经毋庸置疑,即使一些领先品牌也压力重重。而从一二线城市开始,部分老牌的经销商已经开始出现关店、歇业的普遍现象。加大投入谋求增长的商家已经凤毛麟角,而谋求生存、转型甚至退出成了多数商家关注的焦点。企业面临的绝大多数问题不过是老生常谈俗话说“冰冻三尺非一日之寒”,当一个很严重的问题出现,那就意味着已经积累多年的矛盾和问题要爆发,或者这个问题早就暴露,我们仅仅现在才关注而已。积重难返,这时候想马上解决,可能性不大;而且会因为解决老问题而产生新问题。正如感冒一样,看起来是偶然,其实和自己熬夜、应酬、自己不注意生活节奏有关系。如果对治好感冒急于求成,就势必带来副作用,用药过度就是一个例证。诚如今天卫浴行业所谓的问题和挑战,其实很多年前就是老生常谈的话题了,诸如:产品同质化、高杠杆化投资、经营粗放效益低下、忽视战略等。产品的研发、经营模式的转变,绝非一朝一夕就能解决,而急于求成则带来一系列问题,太多的案例不逐一列举了。企业不妨平心静气,带着问题一边发展,一边复盘寻找真实的原因,从长计议,寻找真正的解决之道。而非人云亦云,头疼医头,脚疼医脚,公司上下忙于救火,而失去了节奏,最终陷入不可救药的境地。1成本过高可能会成为压倒骆驼的最后一根稻草前几天拜访老同事,一位拥有三十年一线知名品牌管理经验的资深专家。他谈到自己的一次消费体验,在自己家装修房子的时候,找了业内鼎鼎大名的某建材连锁的好友帮忙;因为考虑到装修的细节,他自己也去市场挑选自己的产品,在选定制家具时,一个不知名的商家打动了他:最好的材料、专业的设计和内行的导购能力。天津的这个企业虽然规模不大,但导购、设计和服务的专业化程度大大超过了自己朋友公司的方案,而且价格便宜了一大截。显然,理性战胜了情感,专业超越了品牌知名度,更令人震撼的是价格便宜了接近一半。作为曾经业内的从业者,家里的瓷砖、洁具等也都选了专业品牌。他不断地感慨:现在互联网化后信息这么透明,靠卖差价生存的实体店只能起到样品陈列的作用了,虚高的价格让消费者远离,原先以买进卖出的贸易商模式生存空间也必然越来越小;很多大企业的品牌知名度很高,但除了核心品类其它都难做到专业,但产品的价格却很高,吓跑了很多消费者,例如大品牌的洁具,都做不好淋浴房、浴室柜、甚至地漏。这或许是个案,但这种个案又有普遍性,因为难以量化,用来做证据不充分,但也希望可以给以品牌和专卖自居的商家和企业一些启示。当前的挑战不仅仅是针对中小企业,对于老字号的品牌和商家,在当下也同样蕴藏着危机。目前每个线下店都面临这样的考验:到店客流稀少、终端投入和管理成本居高不下;在市场需求旺盛的情况尚可承担,在市场调整、需求疲软的情况下,高昂的终端成本或许成为压倒骆驼的最后一根稻草。因此,合理地瘦身,例如关闭部分效益低下的门店、缩减部分形象工程等,以此适当减少一部分衍生的业务,聚焦资源,保持核心业务的竞争力,保持、甚至在逆势中提高行业地位、市场占有率,是决策者值得深度思考。流量已经十分昂贵,渠道高度碎片化的今天,仍僵化地拘泥于门店的面积、是否是专卖店、门店是否在某个全国知名,而忽视经销商的经营能力、渠道能力、持续经营能力,实在是有刻舟求剑之嫌。全国性家居卖场纷纷开始招商餐饮、百货、家电商家入驻,终端门店的生态已经发生巨变,在事关渠道最大成本的问题上,上下游决策者都应慎之又慎。1失效的三板斧:开大店、导购、促销因为工作的要求,我曾对行业内主要的领军企业和商家做过长期的关注、研究和梳理。例如2008年后的10年之间,业内人士更关注的是专卖店的形象、品牌代言人以及推广、促销乃至电商等。行业的主题基本都是围绕增长做文章:不断加大市场投入,或者增加品类,从而保持业绩的快速增长。而对于渠道管理,以指令式为主、疏导为辅,忽视上游的品牌和管理赋能,例如:要求经销商保持专一性、不能代理同类型品牌、专卖店不销售其它品牌产品等。企业对产品的研发,尤其是核心技术的研发投入不足,例如:对于自身产品是否具有足够的专业性、产品的性价比、专卖店的成本和风险及赢利能力、消费者的使用体验等,具体表现为各大品牌除1-2个核心品类,在淋浴房、浴室柜等个性化较强产品上,总是力不从心,性价比低。而作为经销商而言,可选择的优秀品牌并不多,而最简单有效的就是开大店,聘请能力出众的导购,在第三方的协助下一场场搞促销。总之,随着投入增大,销量也水涨船高增长,但费用也是不可控制地增加。而随着精装、电商等跨界渠道兴起,大环境变冷的情况下,依赖于高投入的经营模式开始空转,客户到店越来越少。越来越多的大店陷入亏损的边缘,甚至关门大吉。传统的渠道业绩增长的三板斧逐渐失效了。1救命药也可能要命:电商、工装、整装通过研发够牛叉的产品,加大品牌建设的投入扩大影响力,投入大、见效慢。而通过变革渠道则可能立竿见影。而且通过渠道的调整,并不影响企业在研发和品牌的建设的节奏。因此围绕通路解决业绩问题,仍是接近业绩本质最近的途径。针对当下的市场行情,企业开出的应急药方主要有三个,分别是:上线做电商、傍大款做工装、走家装做设计师路线。简而言之,目前卫浴企业面临的状况是“渠道碎片化”,理论上说,任何一家企业只要达成“全渠道”覆盖,则业绩都会较大的提升空间。上面提到的救命药就是要增加渠道从而带到业绩增长。全渠道覆盖和有运营,带来的两个难题是,渠道拓展的成本,以及渠道间的协同。例如,线上线下的价格协同多年来一直是困扰企业的老大难问题,而门店和装饰公司、零售和工程,同样面临产品、款式、价格及服务的多方面的利益协调。因此,如果忽视新渠道背后的风险管控,救命药最后也可能要命。01线上线下互掐:本是同根生,相煎何太急卫浴企业要留意的第一个大坑就是电商带来的副作用。线上线下其实只是渠道区分,业绩的关键是品牌带来的势能。无论是线上线下,终究是品牌和产品的竞争,即强势的品牌和性价比高的产品,最终会受到消费者的青睐。没有品牌和产品力的支撑,任何渠道形成的优势都是短暂的。线下已经形成一定规模的企业,如果清晰地明确自己的基本盘是线下渠道,很容易进入电商的误区,试图通过降价在电商中站稳脚跟,结果必然是基本盘受损,而线上又不能产生实质的业绩。与之对应的,纯线上品牌也因为以价格竞争为导向,没有利润空间,没有产品力支撑,难以进入实体店销售。就目前而言,除了部分强势品牌能形成线上线下的全网覆盖外,多数企业尚不具备全网覆盖的能力。门店零售的份额在减少,但并不意味着门店零售的销售可忽略不计,事实上门店零售的份额仍是多数企业的主要销售来源。因此,之前已经在线下形成一定规模的企业,还是应该守住基本盘,努力维持线下的份额和体量。零售门店是品牌的落地载体,尤其是中高端的群体,无论是设计师群体,还是高端客户的个性化购买,往往需要到门店看实物确定方案。部分商家迷失定位后,为了迎合电商,而忽视了线下店的协调。一个残酷的事实是,线上销售也已进入白热化的竞争,想产生一定的销售十分困难,而相当多的商户处于亏损阶段。企业想两头兼顾的想法,往往会产生一个折中的方案,即线上的价格较线上同行业偏高,又低于线下经销商的售价,最终的结果是线上销量不大,而线下又受自家的价格冲击。02匹配才是最好的工程渠道,尤其是直接面向大型地产商的直接销售,即意味着较大的订单量,但对中小企业而言,可操作性不大。一方面受制于自己的技术实力、产能、资质及服务能力,被大型采购商排除在外,另一方面,工程对于企业的资金实力、压款垫资有较高的要求,而中小企业的产品溢价又不高,所以工程渠道的对中小企业来说风险较大,可操作性不强。因此大型的开发商集采有较大的需求和订单规模但,卫浴企业要留意的第二个大坑就是订单背后的投入。每个企业自身资源、能力与选择目标市场的匹配性至关重要,无论目标市场的蛋糕有多诱人,企业在选择进入前都要做深入、细致地了解和决策,当能力和资源不能匹配市场机会的时候,就有可能将企业带入危险的境地。03跑路的整装公司和个性化的设计师整装和高端家装发展较快,但因为进入门槛不高鱼龙混杂,市场需求大、但存在的不确定性也大,上游企业贸然进入可能会跌入第三个大坑。渠道碎片化的应对策略是销售、服务的职能前移,制造性的上游企业的管理模式是集约化的,直接应对碎片化的渠道难免有心无力。而通过赋能渠道商,更加贴近市场一线,从而形成快速响应、针对性的服务,可以较好的拓展整装和家装渠道。装饰公司的业态的分散化程度更高,本土化特征更加明显,直接面向个体消费者,因此订单也更加零散,而且在结算、售后等方面的对接需要及时、快速响应。尤其是近几年,整装行业处于市场的混乱期,不断有淘金者涉足,整装公司破产和跑路现场层出不穷,一个苹果装饰就搞得全行业风声鹤唳,而苹果装饰绝对不是第一个出问题的公司,也绝不会是最后一个。整装公司,尤其是高端的家装公司,一直都是中高端品牌的重要销售渠道。因此,很多企业也格外重视家装渠道的建设。目前以主材包形式的整装公司,主要面向大众群体,“一口价、不添项、拎包入住”为卖点,吸引了大量中档次客户群体。因此具有较强的销售能力,尤其是中档次的马桶、花洒等单品。整装公司以集团采购的形式,通过与一线卫浴品牌洽谈,购买各个品牌的优势品类做“套餐组合”,例如选择箭牌马桶、九牧花洒、潜水艇地漏等,从而形成较强的性价比吸引消费者。而以大户型,尤其是别墅为主的高档装修往往是毛坯,需要业主根据自己的喜好设计和选购主材,因此也是各个主材高端品牌的主战场。国内卫浴品牌,除淋浴房、浴室柜、地漏、挂件等细分单品外,马桶、花洒等大件产品被国外品牌占据。因此,高端设计师渠道的拓展,对于多数企业而言,无论是产品的底蕴,还是品牌的影响力,短期内都难成为销售的主航道。1稳住阵脚,维持存量规模,寻找增量机会任何企业都是时代的产物,都无法脱离时代的影响,在经济转型期,卫浴行业自然也面临转型。当前的卫浴企业面临具有较大的挑战性,随时面临来自宏观环境、制造、流通各个环节的挑战:需求变动、个性化、定制化、渠道高度碎片化、传播碎片化等。但不管如何,卫浴这个行业已经与人们的生活息息相关,成为必不可少的生活用品,行业会在震荡后继续稳步前行,只是会淘汰一些富裕的产能,洗牌一部分不能适应市场的企业。在应对这种不确定性的同时,企业也可以关注利好因素:卫浴产品的普及刚刚完成,并且形成了庞大的基础存量客户群体,作为改善家居生活的必备产品,越来越多的消费者愿意购买品质化和品牌化的卫浴,同时在旧房翻新、改善性装修方面具有较大的购买意愿。因此短期的困难并不意味着行业的没落,而是优胜劣汰的优化调整,此时恰恰是优秀的企业调整姿态、迎接更大发展的最佳时间。时势造英雄,任何企业也无法摆脱大环境的影响。运势有顺有逆,经营企业势必要保持适度地稳定性,盲目变换赛道,除了增加试错成本外,必然会进一步影响主业的经营,尤其是在宏观环境不景气的情况下,企业万万不可悲观盲动而变化方向。卫浴企业发挥原有的市场基础,保证足够的存量规模,才有机会寻求新的增长点。企业能做的就是逆风来临时,稳住阵脚,确保不出局,调整姿态等风来。成功属于有准备的人,终将逆风翻盘,成为未来的市场的赢家。

一年一度的双十一电商大战落下帷幕,成交额最终定格在1682亿。惠达凭借强大的冲击能力挺进前三,成为近年来在卫浴洁具板块提升最快的卫浴品牌。

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25分钟,突破2016年双十一总销售额;1时11分,销售额突破一亿元大关;双11全天销售额突破1.8亿,在去年高基数基础上暴增157%,荣登家装主材榜TOP5、卫浴热销店铺榜单TOP2,卫浴行业品牌榜TOP3;不仅如此,惠达智能马桶的销售表现依旧强势,以单日8544台的超高销量,再次蝉联行业第一。

中国经济增速放缓,线上零售保持十多年的快速增长后,增速也在下缓,运营成本却急剧增加,导致中小卖家被淘汰率大幅提升;大多数线下零售渠道则几近零增长,甚至呈现负增长;无论是线下零售业、线上电商还是新创业者,似乎都无力担起零售商业模式变革的大旗,马云说未来的纯电商日子会很难过,可能就没有,未来的纯线下模式也会没有,零售业的模式创新出路到底在哪里?

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2016年至今,越来越多的线上企业在往线下走,线下零售商纷纷拥抱线上,这意味着线上线下融合的零售模式已经到了全面凸显的时候。

在各个细分品类的销售榜单中,惠达同样稳居行业前列,包括智能马桶、普通马桶、浴室柜、水槽等各个品类在内的产品销量均高居TOP10榜单。

第一波高举线上线下结合O2O大旗的是互联网人,他们觉得移动互联网时代线上和线下结合可以颠覆一些行业,他们是技术的掌控者,利用技术快速切入市场,烧钱、补贴、圈用户,但狂热和浮躁者占多数,他们为了让自己创业的项目更性感,虚幻出了很多并非是需求驱动的功能来丰满本身就已不堪重负的躯壳。迫于资本的压力,迅速进入作假和刷单的模式。但资本寒冬下,拿钱砸客户是不可持续的。对于众多细分领域的O2O企业来说,大额补贴确实可以培养市场,但是CAC持续高于LTV,无法培养造血能力,靠补贴圈地解决不了根本的生存问题。

面对如此辉煌的双11战果,惠达卫浴执行总裁殷慷却表示,把互联网转型做好了、做到了,自然水到渠成。他更看重的是,惠达的互联网探索,对传统营销模式带来的推动。

2016年线上线下结合O2O的概念逐渐褪去了热度,被“新零售”的概念逐渐取代。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识,但它无疑诠释了并代表着一种新趋势。

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2015年5月,国办发〔2015〕72号《关于推动实体零售创新转型的意见》,鼓励线上线下互动创新,激发实体商业发展活力;2016年11月,国办发〔2016〕78号《关于推动实体零售创新转型的意见》
,促进跨界融合,推动线上线下融合,促进多领域协同,推进简政放权,促进公平竞争,减轻企业税费负担,加强财政金融支持,开展试点示范带动等政策;

“无边界”购物融合线上线下

带着这些问题,笔者专程走访了厨卫百分百CEO冯建峰先生,
这家企业一直配备着一支专注于电商与O2O平台的技术研发团队,电商领域拥有十年的自营B2C网站和所有主流电商平台的实战运营经验,同时在家居建材和电器连锁卖场等但传统卖场深耕十年有余,他们对传统企业的理解以及对线上线下资源的整合能力是第一波“颠覆者”所不拥有的,希望这家拥有10年厨卫零售线上线下研究实践经验的公司能给我们一个客观的分析和明确的答案。

今年双11购物狂欢节,惠达提出了“无边界购物”这一新理念。殷慷表示,惠达卫浴为此做了大量准备,惠达在产品政策、客户数据以及广告资源上给予传统渠道大力支持,同时整合传统渠道,充分利用自身强大的线下资源,让消费者实现无差别的购物体验。

1、是什么原因造成很多零售企业陷入困境?

依托强大的终端执行力和专业的线上运营团队,惠达有这个基础。作为卫浴领导品牌,惠达在新事物的接受和应用上极具前瞻性。早在2009年,惠达就已经布局电商。据殷慷介绍,惠达一方面和第三方电商平台建立合作,另一方面创新020模式,尝试电商和经销商一体化合作,深度绑定,通过渠道的联动营销模式,让消费者无差别地享受惠达卫浴极具性价比的高品质产品和服务,这和马云去年在云栖大会上提出的“新零售”不谋而合。

冯总:2015年《大西洋月刊》联合高盛全球投资研究所发布了一份《中国消费者新消费阶层崛起》的报告:中国城市中产消费者的人数约有1.46亿,人均年收入在11733美元。而据波士顿咨询数据预测,中国的上层中产及富裕阶层消费将会以17%的速度增长。而上层中产和富裕阶层的人数也将在2020年增长到1亿户。

线上为线下赋能,线下为线上加持

随着居民收入水平的提升,带来用户需求的不断升级,品质生活越来越受重视,这给企业带来大量的市场增量,在未来五到十年,80后、90后、00后成为社会主流消费群体,这类人群伴随着互联网经济的发展,更懂得互联网经济的内涵与趋势,而对于实体零售店的依赖度相对较低。在商品选择上,新兴的消费群体更追求个性化,追求自我需求,不盲目跟从。互联网时代的消费者通过电子商务平台拥有更多充满吸引力的选择,因此在逛实体店时会变得更加挑剔。传统的营销方法难以吸引这类人群。对于习惯价格战的实体零售行业,需要在产品与服务方面进行革新。

殷慷透露,“无边界购物”从去年就提出构想,今年8月份之后就开始全面筹备了。一方面电商进行全网的营销策划、集团市场部协调线下代理商门店参与。另一方面对参与本次双11的代理商进行全面的培训、宣导,保证双11线上线下的协同。还有整个供应链与仓储、物流也是提前布局规划,做好双11的迎战准备。

与此同时,城市生活节奏不断加快,消费者更注重便捷性的消费、购物体验。不仅要具备便利性,更要符合消费需求,满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。移动互联网已经普及的当下,实体零售行业应该重点考虑如何把握时间与空间的安排,为消费者打造舒适的购物环境,带来更好的购物体验。消费升级意味着越来越多的消费者不再执念于低价本身,零售业的商业模式便有了逐步摆脱“价格制约”的希望,无形的障碍既去,创新的空间便打开了。

这次双十一不仅是线上狂欢购物,也是覆盖全国的线下终端的盛宴,因此,惠达破除“线上是电商的,线下是线下渠道的”的分工意识,加强经销商和企业的一体化合作,营销资源聚焦,线上精准引流、线下高效承接。包括从10月份开始,各区域经销商就联合线上进行惠达双11活动,线上官方旗舰店展示用户所在区域营销及附近门店,线下门店为线上产品提供陈列、展示和现场导购。同时各个区域结合自身情况,组织各类团购会、门店营销活动,提升整个双11期间线上、线下销售。

纯电商和传统门店都已经无法满足消费者的购物需求。唯有线上线下的融合,才更有利于整合企业优势资源,打造低成本、高效率的运营模式
综合了线上及线下的优势,同时弥补了各自环节的劣势。采用互联网科技对接零售企业核心竞争力,更有利于打造未来可持续发展的现代化商业模式。对于实体零售企业而言,其优势在于门店的长期零售经验,缺点在于缺少互联网思维。在此背景下,建议关掉部分低效、无效的门店,提升店面辐射半径,降低成本,开展线上线下同价销售模式,通过开放、连接的形态,连接线上流量和线下商家,连接用户需求和商家,连接供应链和新时代的消费者,将原来割裂的零售行业连接起来,推动整个零售行业向新零售的转型。

爆品思维抓住消费升级换挡机遇

总结一句话就是:用户变了,我们商家的经营模式和理念没有改变。

2016年双11惠达卫浴HDE3001T单日销量逾10000台,销量第一远超日韩同类产品,成为中国卫浴行业现象级事件,今年双11新款产品ET3智能马桶销量再次居行业前列。连续两年占据单品销量第一的位置,远超外资品牌所擅长的马桶盖,秘诀何在?殷慷认为,这一现象实际反映两个市场趋势,一是线上消费人群日趋成熟,主流消费人群也在线上;二是消费升级的实质是,消费者追求的是物有所值的高端产品,而非高价产品。惠达卫浴的智能一体机恰恰满足了这两个趋势,满足主流人群对高品质产品的需求。

2、零售企业向线上线下融合转型会遇到什么困难?

正是对用户需求和市场趋势精准的把握,惠达卫浴率先把握消费者对高品质卫浴体验的诉求,推出了系列高品质产品,引领主流消费人群。为此,惠达在产品研发上,引入了互联网的“爆品思维”,整合全球设计师资源和智能技术资源,赋予产品国际化高端元素,掌握国内高端产品话语权,并基于用户痛点进行研发,深度结合多数中国家庭卫浴使用习惯、健康环保等问题。这些,奠定了惠达打造尖叫产品的基础。

冯总:通过我们自己这些年对这个领域的探索,和近半年多的落地经验,纯电商企业向线上线下融合转型,除了天猫、京东这类企业有足够的资金、人才、技术、资源才可能完成转型,规模实力相对较小的电商企业几乎没有机会,内容电商经过去年一年的实践证明只是凑了个热闹。

+互联网是传统企业升级的有效途径

实体零售企业最高决策领导人的转型决心是零售企业线上与线下转型成功的关键。

业绩的背后是模式的优势和对趋势的精准把握。殷慷指出,惠达卫浴通过“+互联网”构建了“无边界购物”这一新营销模式,线上线下融合把握了零售的核心,通过互联网赋能,终端门店从销售服务功能转变为服务、体验、销售并重,适应互联网时代的消费者购物习惯。而终端销售人员由销售角色转变为顾问式服务人员,重点通过高满意度的服务与移动互联网的口碑宣传,提高消费者购物体验与黏性。

首先,很多企业领导人以不懂互联网技术、电商为由,寄望于了解些电商知识的某位高官,但这是一个系统工程,涉及到企业整体的目标和规划、分工和职责、业务流程、绩效考核与激励机制、销售团队、设计服务团队甚至财务体系等,这位电商高官对公司整体的把握和权利,并没有达到老板的高度,注定会遇到各个部门配合和协作的阻力,夭折是可以预料的结果,所以老板只有系统梳理公司,学习电商思维和了解电商运营手法,定好公司转型战略,亲自在一线统筹指挥,才可能带领公司走出传统零售思维和模式的困境;

因此,惠达卫浴销售火爆的不仅仅是线上。2017年双11购物狂欢节,公司总部在产品政策、客户数据、流量以及广告资源上给予线下渠道大力支持,线上线下同价销售,同时充分利用自身强大的线下资源,让消费者实现线上线下无边界、无差别的购物体验,线下用户纷纷涌入惠达门店抢购,短短的20天时间,促成线下亿元成交量。

其次,老板定位不清,以试验心态浅尝,中高层以没有目标和任务指标的额外工作对待,基层团队甚至不知情,缺少求新求变的氛围和行动;

业内人士指出,与纯线上销售的电商、传统渠道输血式O2O发展相比,惠达卫浴开创的”无边界购物”营销模式,与新零售不谋而合。惠达卫浴的创新实践,得到了消费市场的积极反馈,最直接的反映就是业绩持续高速增长,这为卫浴行业在新时代商业环境下探索新零售提供了有益的借鉴。

再者,老板在制定战略转型方案、实施方案、业务流程、项目进度、职责分工和绩效考核与激励机制时,如果不借助外部专业团队或IT系统,一是时间可能过长导致团队失去信心,二是摸索摔跤成本太高,找不准方向和关键点,导致转型失败;期望值过高,急于求成,希望马上免费获得客流与订单,而不是让自己具备应用互联网工具和主动营销获客的能力,殊不知导入一套ERP或OA系统,没有两三个月的导入培训实施,都不可能在企业顺利普及推广应用好,出发点和方向错了结果就差之万里;

装修严选

最后,老板算不清大小帐,创新成本预算和代价没有事先规划好,财务束缚住转型手脚;老板对外部团队和IT系统的研究对比学习不足,导致信任度不够,双方的配合协作就会出现极大问题;对下属的压力和动力给予不到位,目标规划和绩效考核不明确,完成进度和标准以及激励机制不健全,造成企业转型主线和节奏散乱,最后还是先恢复常态再说了之。

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用一句话形容老板在企业战略转型中的角色“成也萧何,败也萧何”,再恰当不过!

免费设计

3、如何才能做好线上线下融合的新零售模式转型?

免费提供多种设计方案

冯总:其实企业要向线上线下融合转型升级,首先应该梳理清晰企业经营面临哪些实际问题?想要解决哪些问题?紧急先后顺序是什么样的?而且必须挖掘企业存在的问题本质,不要停留在客流量、订单量、品牌影响力和市场萎靡等大家共存的表象问题

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我举几个我们厨卫行业实体店面临的几个问题案例:

1、提升销售业绩?面临厂家业绩和运营成本上升压力,提升业绩是我们零售企业必须完成的事情

常规措施:一般采用新开店面、增加或调整产品线、加大团购家装设计师渠道工程项目等人力和费用投入、加大促销活动频次和力度、加强团队专业度的培训等,但是在租金、人力、各项费用快速增长的当下,投入产出比严重不成比例,业绩和利润的矛盾越来越凸出;

2、提升店面客流量?面对用户分流严重,卖场自然客流下滑的现状,拉新是必然选择

常规措施:策划好店里的打折、赠品、套餐等让利活动,让员工在微信朋友圈宣传,户外发传单、做广告,进驻新开盘的小区宣传等,投入精力不小,似乎收效甚微;

3、提升复购率和转介绍率?面对获新客成本越来越高的今天,如果维护经营好老客户

常规措施:建立客服呼叫中心,定期电话、短信回访客户,定期为客户提供相关上门增值服务等,持续细致的为客户做好服务,对品牌美誉度、客户忠诚度等效应较好,只是在电话回访体验度和成本投入方面,给客户和商家都造成了一些小困惑;

4、提升到店成交率?面对店面客流下滑的现状,提升客户到店转化率尤其重要

常规措施:招聘敬业精神和能力强的导购、加强对导购的培训,加大店面折扣和赠品力度促成交,招名好导购有时可遇不可求,让利促成交虽会压缩商家利润但比流失客户强;

5、提升客单价?面对店租和人力成本上升,提升单位面积和人均产值也是降低成本的有效措施

常规措施:提高中高端产品和主推型号导购员的提成,激发导购主动引导;做套餐搭配促销活动和加强导购培训,提升产品配套率;

6、收集门店经营数据?为了了解店面客流、店面经营质量等,中高层都需要收集分析相关数据

常规措施:调取卖场的部分数据和查看中怡康等数据公司的统计数据,最重要的常用数据还是依赖卖场导购统计的客流量、意向客户、客户信息、客户追踪情况、客户反馈情况等数据,但碍于导购责任心和主动性的问题,数据的水分较大,同时反馈周期长导致实时性滞后;

而数字化升级改造后的新零售门店,在上面几个问题上将会有颠覆式的创新解决方案

实体零售企业向数字化的线上线下融合转型升级是一把手推动的系统工程

老板首先须了解新零售围绕“数字化、转化率、客单价、复购率、客流量、资金安全性和周转率、数据化经营、团队核心竞争力塑造”等方面的实现方法和玩法,再结合企业内外部可整合利用的资源,制定公司的经营目标和实施方案,重塑企业的组织架构和业务流程,重新定义各岗位的分工和职责,围绕实现目标的节点和质量,设计绩效考核标准和激励机制。

新零售的基础首先是实现门店、商品、方案、团队、通讯、支付的数字化升级改造,打通线上线下商品、服务、会员系统,而实现这些数字化升级,全部展现到线上并且制作展示好,对于传统零售企业来说,并不是一项轻松的工作,建议将这块工作外包给专业服务团队,会远低于自己团队制作的成本,并且专业度和视觉性会更好。

数字化升级改造完成后,商家保持线上线下同品同价同服务,消费者可以在线上与线下门店随意切换,自有选购,支付方式选择多样化,再结合我们本地化配送安装维保一条龙专业服务优势,用户的购物体验和权益保障将得到极大提升,这背后则是对所有线上线下企业原有零售模式、理念、技术能力的重塑和提升。

1、新零售模式如何提升到店转化率?

a、导购因素:客户在传统门店获取产品或方案信息,需要通过导购介绍,而新零售门店,商品、方案、老客户评价、支付等全部实现了数字化,客户通过扫码店面里产品、方案等相关二维码,查看自己关注的信息,比导购介绍的更专业、客观、全面,既可以在线定购也可以门店付款,即迎合了很多消费者愿意自己查看了解而不愿意听导购推荐,也避免了导购敬业精神、专业度、心情状态、培训不到位等不足造成的客户流失,降低对导购依赖度;

b、家人商量:在家庭装修和购买厨卫产品时,客户往往需要和家人商量,这时可引导客户将我们门店产品方案评价等信息微信分享给家人朋友或微信群,不用拍照口述,图文并茂查看相关信息,线上即时沟通商量,减少客户来回奔波,促进客户现场决策购买;

c、货比三家:客户因为需要对比,当时不能订购,离店时可以引导微信收藏我们的门店、商品、方案,关注置顶我们的微信公众号,并告知客户联系我们的方式,离店后也可以方便快捷的查阅我们的门店、商品和方案等相关信息,客户也可随时再联系我们;

d、一站式实惠便捷:通过异业联盟促销公海促销工具,可以实现跨商家套餐搭配的一站式便捷实惠,提升客户体验和黏性,降低商家客户跳出率,提升到店客户成交率;同时免去品牌联盟商家间沟通、策划、结算等高成本低效率的环节,导购自己亦可策划执行;

e、促销让利:通过WIFI连接页面促销、摇一摇大转盘抽奖等互动参与的促销场景话营造,客户连门店wifi节约流量的同时意外获取到优惠卡券或抽到奖品,在与竞品差异不大的情况下选择我们的可能性更大,这些新营销工具,帮助零售企业打破线上与线下的限制;

f、隐号新通讯:对于高金额、低频次的产业来说,可以利用新通讯手段来达到提升LTV或者削减CAC的效果。而在通讯方面,可控的服务质量、安全隐私是客户关注的重点,客户既希望直接联系到专业对口的服务人员,同时保障自己的联系方式不被泄露不被扰骚,针对用户的这个需求,我们研发出来新的通讯方式,实现了客户通过微信或手机可以直接联系上对口的导购或设计服务人员,彼此不需要加微信好友即可沟通,同时看不到彼此的微信ID和手机号,让客户可以放心快捷的联系到我们,提升转化率;

2、新零售模式如何提升客单价?

a、
通过系统解决方案电子画册,让导购学会引导提炼用户的需求,根据客户装修风格、户型及面积、人口数、消费预算和习惯、使用习惯、特殊要求和顾虑等,IPAD展示给客户更直观更形象的适合客户的系统解决方案及产品配套,让导购从以前的卖产品转变为给客户提供厨卫系统方案顾问服务,系统方案的配套产品可以通过更换和减去某些产品,快速提供更适合的客户个性化的系统设计方案和产品配套服务,这种产品搭配的减法策略销售难度要远远小于传统导购产品加法搭配策略,有效提升导购成交率和客单价;

b、
系统设计工程师在给客户上门勘测设计时,带一个装有厨卫系统解决方案的电子画册的IPAD,代替许多纸质资料,提升企业和设计师的专业度和形象,降低设计师的推荐展示难度,提升设计转化成功率;

3、新零售模式如何提升客户复购率和转介绍率?

a、
口碑沉淀和展示:商品和服务品质过硬的情况,引导客户给我们好评晒单,新用户在看到老用户对门店、店铺、商品、服务、方案、导购、设计师等好评指数和内容后,给自己快速选购提供决策依据;

b、
快捷分享推荐:客户可以快速将自己购买过的商家、门店、商品、方案通过微信分享给自己的朋友,信息详实,利于新客户联系和选择我们;

c、
快捷复购:对我们产品、方案、服务满意的客户,可以通过电话订购或在线订购的方式,再次快捷下单,等待上门服务。

4、新零售模式如何提升商家资金安全性和周转率?

a、 回款快:客户在线支付,商家可以快速收到货款;

b、
资金安全:在线支付定金、尾款或全款支付,规避了导购收客户定金、师傅货到收尾款等现金不及时交回公司,财务流程或监控追踪出现漏洞造成资金损失;

5、新零售模式如何提升店面客流量?

a、
一键分享:可以将门店、活动、方案、商品、案例等快速分享到微信、QQ空间、微博、百度等众多网络平台,实现全民随时随地引流;

b、佣金分享:设置好推广商品的佣金,做好推广专题,利用厨卫客激发导购、公司人员、周边人脉为赚取佣金,主动在微信朋友圈和微信群分享传播引流;

c、新媒体营销:利用新媒体资讯平台根据用户关注点,个性化资讯分发批量推送,我们生产目标用户群感兴趣和有价值的图文、视频等提交到这些资讯平台,资讯平台植入的商品卡、作者菜单分类等再导回厨卫百分百商家相关页面;

d、搜索引擎营销:搜索引擎抓取我们尚厨卫吧和新媒体账号发布的文章,以及我们在百度、360等搜索引擎投放的广告,目标客户在搜索相关关键词时,展示我们的页面,商家也可以自主在搜索引擎上面营销;

e、门店引流:客户在门店连接WIFI、扫码等动作时,导购引导客户关注厨卫百分百服务号成为门店和自己的粉丝,将门店、方案、商品等关注页面收藏到自己微信;

f、配装师傅引流:通过系统给每个配装师傅生产一个二维码,客户在给客户家服务的过程中,与客户交流及现场观察,可以发现客户潜在的需求,可以微信将满足用户需求的门店推荐给客户,客户扫描师傅二维码可以随机生成唯一的兑换码,商家将无效广告营销促销费节约下来,让利给客户和配装师傅,赋能配装师傅一线业务员的动力和能力,给门店引流。

g、卡券投放:商家可以在互联网新媒体、社群、微信群、qq群等投放微信电子优惠卡券,领取后即可到店购买核销。而已经到店的用户,也可以在店内扫描活动海报上的二维码,直接查看、领取单品优惠,在线支付买单结算。

6、新零售模式如何获取经营数据?

a、
门店意向客户数:各门店关注粉丝数、收藏人次、优惠券领取数、摇一摇中奖人数等可以反映和预测潜在成交客户数量;

b、
门店展示质量:根据各商品、方案、活动、门店等二维码的扫码数,可以反映客户关注度高的商品、方案、活动和门店,为我们调整门店商品和方案布局提供决策依据;

c、
门店经营质量:成交率、客单价、客流分布、评价、分享次数、活动转化成效;

d、
绩效考核公开公正客观化:客户咨询导购次数、导购分享引流数、客户对导购评估价、导购订单量及客单价等让考核导购不靠感觉和人情看数据;配装师傅的推荐成功率及客户对师傅的评价内容和评分考核师傅服务水平;客户咨询设计师次数、设计师接单量、设计成功率、客户对设计师的评价内容和评分等可以考核设计师水平和响应质量;

同时为保障新零售转型保质保量的快速推进普及,我们提供了十个激励机制示例供参考:

激励机制一、让团队快速准备好线上商品展示资料

商品认领速度PK:第一个完成并通过验收的门店奖励200元

让门店导购、门店督导、业务主管等督促和配合准备资料团队

激励机制二、门店展示上线速度、展示全面性、视觉质量

门店展示PK:店面照片、门店二维码布置、门店详情、导购头像手机微信等被老板和销售经理评为第一者奖励门店200元

销售主管、业务主管、门店督导、导购等督促和配合准备资料和拍摄团队

激励机制三、提升厨卫系统解决方案的策划和应用能力

系统解决方案PK:老板和管理层根据各门店系统解决方案数量和质量以及应用效果给予第一获胜者奖励1000元j

老板、销售经理组织培训师、设计师、导购等策划厨卫相关系统方案,更了解用户需求,提升客单价和转化率以及团队专业度

激励机制四、激发团队所有人的智慧和创意 为企业的营销活动献智献策

活动创意和竞争力PK:老板和销售经理根据专题内容、活动标题、活动形式、活动内容、展示形式、参与互动形式、营推策略

评出第一奖励策划团队500元

激励机制五、激发导购、设计师、配装师傅做好服务的同时,引导客户给晒单好评内容,沉淀老客户评价体系

好评PK:对门店、商品、方案、导购等评分或好评数量方面最优者,奖励200元

激励机制六、引导导购快速改变推销活动的话术和习惯,尽快应用好新系统新工具

WIFI连接数与大转盘参与人数PK:月度WIFI链接关注数最优门店奖励100元,月度大转盘参与人数最多门店奖励100元

激励机制七、激发设计师主动营销获客动力,提升设计师的沟通能力和设计水平,积累设计案例

设计成功率PK:设计师月度接单量和设计成功率最高者,奖励500元

激励机制八、提升资金安全和快速周转率,提升成交率,提升导购尽快熟悉系统,形成新的话术和销售习惯

在线交易笔数PK:在系统导入的前三个月,为了激励引导导购尽快熟悉系统,老板销售经理业务经理对在线交易笔数最多的门店奖励200元

激励机制九、激发团队真强好胜的激情,为实现全民引流献智献策,为新零售快速普及积极探索

门店客流增长率PK:各门店的扫码数、收藏数、分享次数、UV、PV等月度增长率最高门店奖励200元

激励机制十、转化率和客单价是好门店与好导购的核心标志

客单价PK:月度客单价最高者门店,奖励门店500元

4、新零售运营模式能给实体零售企业带来哪些改变或收获?

冯总:新零售模式给实体零售企业带来的最大收获应该是,最大化盘活企业内外部资源,最大化激发出团队成员的潜能和创造力,持续打造企业的核心竞争力,比如:

a、用户思维:在活动工具应用与策划、引流、商品系统方案电子画册评价、数据统计等参与和应用,会培养团队成员更好的换位思维,引导梳理和调研分析用户需求,提升满足用户需求和习惯的能力;

b、
互联网运营和工具应用能力:通过这套系统的导入,在提升店面成交率、客单价、复购率、客流量的同时,也会提升团队应用互联网工具的能力,了解电商运营的思路和技巧,让团队不再对电商遥不可及;

c、
整合利用资源能力:通过这套系统提升团队在品牌、门店、人脉、营销、渠道等方面的资源整合与利用能力,激活身边的资源和价值;

d、
合伙利益机制:一城一网、区域品牌独家、门店独立、用户来源识别追踪系统与订单自动分配系统等让有能力有担当有拓新的积极成员,有发挥和展示自己才华的舞台,清晰公平的利益分配机制,给员工合作共赢的孵化环境与平台;

e、
创新能力:团队对用户、互联网运营工具、业务流程逻辑等不断深入的认知,通过平台,团队成员在门店数量位置布局、经营定位、销售策略、营销推广、极致服务、效率提升、降低成本等方面提供了创新空间。

5、厨卫百分百新零售SaaS云平台投入和运营情况方便给我们介绍一下吗?

冯总:自2013年我们启动厨卫百分百由B2C自营商城向线上线下融合的软件服务平台转型以来,不算市场调研、时间和物力投入,要满足用户需求,前期在技术和服务上的投入,也是巨大的。早期的亏损,是企业级SaaS公司的正常状态,仅研发资金投入已经过千万了,全部是我们自己资金投入的,中间走了不少弯路摔了N次跟头,不过团队成员一直的坚持和创新,终于在2016年9月V1.0版上线内测,12月正式开放运营以来,通过分析近三个月的数据,在帮商家提升转化率、客单价方面效果非常明显,随着后期商家数量和产品线及品牌越来越全,客户沉淀越来越多时,后期的客流量和复购率提升效应也会显现出来,厨卫百分百新平台上线以来还没有盈利开始盈利时间点预计是在2017年8月份后;

目前阶段,我们的速度还是要刻意放缓,不打广告,先做好样板市场,把盈利模型、运营周期、人员培训等都准备到位,然后才进行市场的扩张。SaaS不是简单地复制产品和功能,产品、运营、服务,都需要投入,我们这十年在厨卫行业实体零售、电商运营、互联网技术方面的积攒,是我们真正的壁垒。越往下走,壁垒越高。

我们厨卫百分百的使命是赋能品质和服务过硬的一线厨卫品牌实体零售商,让商家具备主动连接用户的能力,我们通过销售前端为商家,持续输送价值,将来与这些商家的服务团队体系深度合作,共同开拓厨卫后服务市场,天猫、京东这类平台,以赚取商家广告和佣金等为盈利模式,而我们不赚取商家的利润,而是联合商家赚取后服务市场的新增市场利润。同时我们这套系统目前封包成一套独立的SaaS系统,起名为“店酷云”,面向各行各业的实体门店销售,为其提供软件服务。这是公司目前的主要赢利点。

互联网时代经历了前几年的风起云涌,创造了一个个的风口;如今风口已过、大潮退去,在未来的很长一段时间,我们相信,那些持续奋进、聚焦专注的企业会不断的凸显出来。以前的互联网+是技术驱动型,+互联网是行业驱动型,后者要求对传统企业非常了解,同时懂互联网技术与电商运营,难度和门槛要远远高于前者,而且前期的速度提不起来,还要求做很多专业度较高的脏活、累活,不过也正因为大部分人嫌累、嫌脏、嫌慢才给了部分企业更大的成功机会。在此,笔者也希望厨卫百分百在2017年带给大家带来更多的惊喜。

借用马云的一段话对这篇文章做收尾,“未来并不可怕,只要你去把握,恐惧来自于对未来的无知。互联网文明是人类文明自己诞生的成果,是人类科技发展,只要去把握它、学习它,谁都不可能被淘汰,谁去抵触未来,谁不把握未来,谁不改变自己的今天,谁一定会被历史所淘汰!真正冲击了传统商业的是昨天的思想、对未来的无知和不拥抱。打败传统企业的不是电子商务,而是传统思维,不是互联网和电子商务消灭了传统零售,而是落后、保守、自以为是的思想消灭了这些传统零售和传统行业。我们必须面向未来,必须拥抱新的技术。就像上一个世纪电出来的时候,你拒绝用电,你就喜欢烧煤,你就喜欢用马力来做,你肯定没有机会。”

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